INTELIGENCJA EMOCJONALNA - VADEMECUM UŻYTKOWNIKA
Rozwój i awans zawodowy
Marcin Krokowski, Piotr Rydzewski
Któż nie chciałby zostać awansowany? Kto nie chciałby zajmować wyższego stanowiska?
Zapewne trudno znaleźć wśród czytelników tej książki kogoś, kto nie byłby zainteresowany własnym rozwojem. Dlatego też skoncentrujmy się na uwagach, które mogą być przydatne w opracowywaniu i realizowaniu własnych planów zawodowych.
W praktyce awansowania pracowników zaobserwować możemy ciekawe, występujące dość często zjawisko. Otóż zdarza się wielokrotnie, że powodem, dla którego proponuje się pracownikom wyższe stanowiska, jest fakt sprawdzenia się przez nich na stanowiskach dotychczas zajmowanych. "Skoro sprostali oni obecnym wyzwaniom i osiągnęli dobre rezultaty, to znaczy, że nadają się do pełnienia ważniejszych funkcji". Nic bardziej mylnego! Jest to ryzykowny tok rozumowania, będący pewnego rodzaju pułapką. Należałoby raczej stwierdzić: "Skoro sprostali oni obecnym wyzwaniom i osiągnęli dobre wyniki, to znaczy, że nadają się na zajmowane obecnie stanowisko". A o tym, czy powinni awansować, czy też nie, lepiej zdecydować na podstawie innych kryteriów.
Wspomniana pułapka jest równie niebezpieczna dla obydwu stron, awansującego oraz awansowanego. Ten pierwszy ryzykuje konsekwencjami potencjalnie nietrafnej decyzji. Jeśli okaże się, że pracownik nie spełnia pokładanych w nim oczekiwań, może swoimi działaniami narazić firmę na straty lub utratę korzyści. Ponadto pracodawca zmuszony będzie podjąć niezbyt miłą decyzję o odwołaniu tej osoby ze stanowiska. Pracownik zaś ryzykuje znalezieniem się w sytuacji dyskomfortowej, która dodatkowo może ważyć na jego dalszej karierze.
Praktyka wskazuje, że często pracownika awansuje się aż do stanowiska, do pełnienia którego nie posiada kompetencji. Powinno się natomiast awansować tylko do tego stanowiska, do pełnienia którego pracownik posiada wystarczające kompetencje. Jaka wskazówka wypływa z tego stwierdzenia? Otóż taka, że o tym, czy warto przesunąć nas na wyższy szczebel drabiny hierarchii zawodowej, świadczą posiadane przez nas kompetencje. Wniosek jest prosty: im wyższe są nasze kompetencje, tym na wyższe stanowisko zasługujemy. Ale jakie kompetencje? Aby jasno to zaprezentować, przyjrzyjmy się rysunkowi.
Przedstawiony trójkąt podzielony jest na trzy części. Pierwsza od dołu, oznaczona "IQ" symbolizuje inteligencję racjonalną. Tworzy ona podstawę, ponieważ w znacznym stopniu decyduje o możliwościach człowieka w zakresie zdobywania i wykorzystywania drugiego elementu schematu - kompetencji technicznych "KT". IQ jest więc kompetencją progową, pozwalającą na rozwój zawodowy. Trzecim elementem wpływającym na wysokość trójkąta jest inteligencja emocjonalna "EQ". Im wyższy trójkąt, tym większa szansa na sukces zawodowy. To zupełnie jak w górach, gdzie możemy przypatrywać się szczytom. Kiedy stoimy i podziwiamy ich piękno, to uświadamiamy sobie często, że naszą uwagę przyciągają szczyty najwyższe. Każda góra posiada podstawę, każda posiada stoki, jednak tym, co wyróżnia góry wysokie spośród niższych, są ich wierzchołki. Im wyższe stanowisko się zajmuje, tym ważniejsze staje się posiadanie wysokiego poziomu EQ.
Rola kompetencji emocjonalnych jest wprost proporcjonalna do rangi zajmowanego stanowiska.
Łącząc to z przemyśleniami dotyczącymi awansowania możemy stwierdzić, że dbanie o wysoki poziom inteligencji emocjonalnej służy w sposób bezpośredni naszemu rozwojowi zawodowemu.
Aspiracje zawodowe prowokują nas do tego, byśmy widzieli siebie w przyszłości na stanowiskach kierowniczych, w rolach szefów zarządzających pracą innych ludzi. Ale snując ambitne plany, warto wziąć pod uwagę dobrą radę:
Zanim zaczniesz zajmować się innymi, najpierw zajmij się sobą.
Być może brzmi ona zbyt kategorycznie, może należałoby podać ja w sposób bardziej dyplomatyczny, lecz w żaden sposób nie zmieniłoby to istoty rzeczy. Tego, czego my dziś oczekujemy od naszych przełożonych, tego jutro będą od nas oczekiwać nasi podwładni. Kilka zaobserwowanych przypadków pozwoli nam nabrać całkowitego przekonania o przydatności, czy wręcz konieczności posiadania wysokiego poziomu EQ dla powodzenia naszych planów. Wyobraźmy sobie kogoś, kto ma kłopoty z Motywacją do działania, w roli wymagającej na co dzień, w ramach obowiązków, motywowania innych.
Inny przykład. Osoba z niskim poziomem Samokontroli, na której spoczywało zadanie wprowadzenie daleko idących zmian w organizacji produkcji, miała poważne kłopoty z realizacją tego projektu. Doszło do głębokiego konfliktu w zespole, co poważnie zaburzyło przeprowadzaną reorganizację i naraziło firmę na straty. Ponadto doprowadziło do niepotrzebnego roztrwonienia zapału i energii ludzi zaangażowanych we wprowadzanie zmian. A szef działu handlowego nie wykazujący Empatii wobec swoich podwładnych? Nie potrafiący wyczuć, w którym momencie pracownik oczekuje pochwały, w którym można odbyć z nim rozmowę dyscyplinującą, aby odniosła pożądany efekt, a jednocześnie żądający od swoich podwładnych postawy pełnej zrozumienia dla klientów. Z pewnością taki przełożony nie będzie ani wiarygodny, ani przekonujący. Jak będą pracować przedstawiciele handlowi podlegający takiemu kierownikowi?
Ktoś powie, że powyższe przykłady brzmią mało prawdopodobnie. W praktyce okazuje się jednak, że takie paradoksy zdarzają się niezwykle często. No cóż, życie jest pełne interesujących i pouczających zarazem sytuacji. Nam powinno zależeć, by takie jak powyżej nie dotyczyły ani nas, ani naszej firmy.
Komentarze do książki
„Książkę można czytać dwutorowo. Po pierwsze, w związku z własną osobą i własnym rozwojem zawodowym. W tym sensie jest swego rodzaju przewodnikiem po kompetencjach inteligencji emocjonalnej, wskazując na rolę, jaką związane z EQ umiejętności odgrywają w przebiegu kariery. Druga perspektywa, to spojrzenie na EQ oczami osoby mającej pod sobą podwładnych”.
"Home & Market", rubryka "Książka"
„Pojawiła się na rynku pierwsza rzetelna, oparta na polskich realiach książka poświęcona inteligencji emocjonalnej (tak potrzebnej każdemu, kto kieruje pracą innych ludzi). Dotychczas dostępne były tylko przekłady pozycji zachodnich, głównie amerykańskich, albo banalne poradniki. Tym razem powstał nieźle napisany, ciekawy podręcznik, bardzo pomocny nie tylko menedżerom, ale i np. handlowcom czy specjalistom ds. rekrutacji. Autorzy „Zarządzania emocjami” wyciągają wnioski z badań przeprowadzonych wśród rodzimych pracowników i ich szefów (...). Dlatego być może niejedna prezentowana w książce „sytuacja emocjonalna” nosi swojskie znamiona – co ułatwia zrozumienie poruszanych problemów i uzmysławia, że nie można ich rozpatrywać w oderwaniu od rodzimej mentalności i kulturowego kontekstu.”
Alicja Hendler "Potęga emocji" [w:] "Businessman Magazine", rubryka "Czytać, nie czytać"
„Bardzo pozytywnie oceniam podawane w książce definicje poszczególnych kompetencji. Skutecznie przyciągają uwagę, są celnie dobrane, zwięzłe, błyskotliwe, nieraz zaskakujące. (…) Trafne są obserwacje autorów dotyczące kontrolowania emocji. Zgadzam się z tym, że menedżerom powszechnie wydaje się, iż im bardziej kontrolują (w sensie ukrywają!) swoje emocje, tym są bardziej profesjonalni. W rzeczywistości nic bardziej mylnego: prawda jest taka, że takie postępowanie na dłuższą metę może nas drogo kosztować – cena własnego zdrowia bywa zbyt wysoka. Tym bardziej szokująca w tym kontekście jest teza autorów, iż im bardziej ukrywamy nasze emocje, im bardziej staramy się być nieczytelni dla otoczenia, tym bardziej sami tracimy umiejętność empatii, a więc odczytywania emocji innych ludzi – umiejętności kluczowej dla skutecznego kierowania ludźmi! (…) „Zarządzanie emocjami” odnosi się przede wszystkim do rzeczywistości biznesowej. Wiedza autorów opiera się na badaniach kompetencji emocjonalnych przeprowadzonych wśród pracowników polskich firm, różnych branż i grup zawodowych – stad też przykłady przytaczane w książce również odnoszą się do rzeczywistości przedsiębiorstw.”
Iwona Nowak - Dyrektor ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Medicover Sp. z o.o. "Emocje kontrolowane" [w:] „Personel i zarządzanie”, rubryka „Biblioteka szefa”
"Można wiedzieć, a zarazem nie umieć, ale nie można umieć, skoro się nie wie. O tym, co robić aby skutecznie wykorzystać swoją wiedzę, autorzy tej ksiażki pisza prosto, ciekawie i kompetentnie; krótko mówiąc - z dużą inteligencją emocjonalną."
Prof. dr hab. Czesław Sikorski
Kierownik Katedry Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego
"Pierwsza książka o EQ, którą czyta się jednym tchem. Lektura, do której trzeba będzie wracać. Powinna stanąć w każdym domu obok książki kucharskiej i w bibliotece każdego menedżera - jako niezbędny podręcznik."
Grzegorz Menet
Dyrektor Zarządzajacy Bader Polska
"Książka fantastyczna dla wszystkich dorosłych ludzi. Sukces w pracy i w życiu osobistym osiągną ci, którzy oprócz wiedzy i umiejętności posiedli także zdolność zarządzania swoimi emocjami. Jeżeli chcesz pomóc sobie, osiągnąć ambitne cele, zrozumieć innych, kierować zespołem - przeczytaj tę lekturę i wyciągnij wnioski."
Zofia Szadkowska
Dyrektor Personalny Herbapol Lublin
"Pracownik działający na najwyższym możliwym dla siebie poziomie, to marzenie każdego prezesa, każdego szefa działu personalnego. każdego kierownika (...). Każdy, kto szuka dalszych szans na rozwój własny i rozwój zespołu, którym kieruje, powinien sięgnąć po tę książkę. Bardzo inspirująca publikacja."
Maria Ostrowska
Kierownik Działu Rekrutacji, Szkoleń i Rozwoju Kadr PTK Centertel
